Styrning och organisation av universitet

Studenter, forskare och kapital har under senare år blivit alltmer rörliga, vilket ger utmaningar för världens högskolor och universitet. Den ökade konkurrensen ställer krav på lärosätena att agera strategiskt, stärka sin kvalitet, vara nyskapande samt attraktiva för såväl studenter som forskare. Behoven att kunna agera friare har bidragit till en trend mot ökad autonomi från huvudmännen även för offentliga lärosäten.

Samtliga lärosäten som studerats i rapporten har en hög grad av autonomi och exempelvis Helsingfors universitet fick avsevärt ökad handlingsfrihet 2010. Samtidigt är autonomin begränsad då universiteten är beroende av styrelser, huvudmän och inte minst extern finansiering. Bara ett lärosäte i studien, University of Edinburgh, är helt fristående från staten. Detta betyder dock varken att huvudmännen i de andra sju fallen styr i den löpande verksamheten eller att de helt saknar kontroll. Med något undantag sker den offentliga styrningen genom konkurrensutsatt finansiering, utvärderingar och i vissa fall långsiktiga resultatkontrakt.

Den ökade självständigheten använder lärosätena ofta för att arbeta på ett mer strategiskt sätt än tidigare, för att utveckla specialiserade profiler, skapa samarbeten, attrahera donationer och bygga eget kapital. I några fall, exempelvis University of Oregon har det delstatliga universitetssystemet nyligen upplösts och universitetet fått en egen styrelse. En ökad frihet från huvudmannen medför i detta fall ökade möjligheter att ta emot donationer och göra större strategiska investeringar. Att ett universitet har tillgång till medel som kan användas diskretionärt verkar vara av stor betydelse för dess förmåga att agera strategiskt. Att ett lärosäte är offentligt behöver dock inte vara hindrande för dess förmåga att agera strategiskt. Vid större förändringar av verksamheten (exempelvis skapandet av ett nytt college) är det vanligt att huvudmannen måste ge sitt godkännande.

Den strategiska utvecklingen vid lärosätena leds oftast av universitetets centrala ledning, men inkluderar i princip alltid samråd och olika former av kollegialt inflytande. Även huvudmannen och andra intressenter utanför lärosätet kan vara involverade i utformningen av långsiktiga målbilder och tillvägagångssätt. Vid exempelvis NTU, KAIST och EPFL leds den strategiska verksamheten tydligt av universitetets centrala ledning medan maktens tyngdpunkt, relativt sett, verkar ligga längre ner i Edinburgh, Wien och Helsingfors. Georgia Tech är av speciellt intresse då strategiarbetet leds av rektorsämbetet samtidigt som man använder av en lång och synnerligen inkluderande process. Resultaten antyder att en balans mellan central styrning och kollegiala mekanismer sannolikt är fördelaktigt för att skapa legitimitet inom universitetet. Vissa av fallstudierna indikerar att alltför starka kollegiala organ kan agera konserverande samtidigt som en stor centralstyrning kan splittra ett lärosäte.

I många fall finns beslutsprocesser med komponenter på såväl högre som lägre nivåer inom lärosätena. Alla, eller nästan alla, lärosäten som studerats uppvisar olika former av kollegiala samråd och organ. Hos vissa intervjuade, vid bland annat Wiens universitet och University of Oregon, finns dock intryck av att det kollegiala inflytandet minskat efter att lärosätet blivit mer självstyrande. Det är viktigt att betona att det ofta finns avsevärda skillnader mellan formella och informella beslutsprocesser och maktbefogenheter. Exempelvis kan en dekan formellt ha ett starkt mandat samtidigt som han eller hon i framhålls att universitetets ledning i princip aldrig försöker påverka pågående forsknings innehåll eller processer.

Få frågor relaterade till ett universitets strategiska utveckling är så viktiga som rekrytering av forskare och lärare. I de flesta fall sker återbesättning av tjänster i praktiken på fakultets- eller institutions­nivå, medan beslut om nya strategiska rekryteringar i allmänhet involverar universitetets centrala ledning. Beslut av denna sort, liksom beslut om specifika investeringar, tas ofta genom ett (mer eller mindre) dynamiskt spel (inklusive förhandlingar) mellan universitetets nivåer, med hjälp av externa expertgrupper och genom horisontella samråd mellan olika college. Vid samtliga lärosäten beaktas jämställdhetsaspekter vid rekryteringar men dessa får aldrig ge avkall på vetenskaplig eller pedagogisk kvalitet.

Avveckling av verksamhet som av något skäl inte längre ryms inom ett lärosäte är ett mycket komplicerat område. Avveckling sker ofta genom sammanslagningar, om en forskningsgrupp långsiktigt inte förmår attrahera medel eller efter att en tidigare central befattnings­havare lämnat lärosätet. En annan form av selektion sker genom valen av områden att investera i strategiskt, vilket naturligtvis även påverkar andra områden. Tydliga sådana strategiska val har gjorts vid bland annat EPFL med viss turbulens bland företrädare från andra mindre prioriterade forskningsområden.

Rapporten ger inte tillräckligt underlag för att säkert kunna dra slutsatser om skillnader vad gäller strategier och organisations­utveckling mellan breda universitet och tekniskt dominerade lärosäten. Ett intryck är dock att även om de generella strategiska målen (t.ex. avancera i universitetsrankningar, goda villkor för forskare) är tydliga vid samtliga studerade lärosäten, så verkar de tekniska lärosätena ha lättare att utveckla prioriterade styrkeområden.

Sammanfattningsvis kommer den ökade internationella konkurrensen om medel, forskare och studenter att långsiktigt förändra lärosätenas förhållanden och kräva att dessa fortsätter stärka sin konkurrenskraft inom forskning, utbildning och andra uppgifter. Några av de lärdomar som kan dras för den fortsatta utvecklingen av universitet och högskolor i Sverige är:

• Innovativa verktyg och mekanismer som ska användas för att stärka attraktionskraften för forskare/lärare, studenter och kapital med mera bör vara tydligt definierade och följas upp. Brister och svagheter i styrsystemen som hindrar en positiv utveckling behöver identifieras.
• Observationerna från de sju fallen indikerar att medel som kan disponeras av lärosätena diskretionärt, och ibland snabbt, är av stor betydelse för möjligheterna att utveckla unika profiler och agera strategiskt.
• Ur strategisk synpunkt har inga tydliga nackdelar med att vara ett offentligägt lärosäte kunnat identifieras. Samtidigt är underlaget begränsat. Däremot är universitetens autonomi och självbestämmande i det löpande arbetet sannolikt viktigt. Modellen med ”resultatkontrakt” mellan huvudmannen och lärosätet är intressant.
• Observationerna indikerar att det sannolikt är fördelaktigt med en balans mellan universitetsledningens kontroll och kollegiala beslutsprocesser i strategiska frågor. Detta för att varken få en för stor centralstyrning eller för komplexa beslutsprocesser Denna balanspunkt varierar förmodligen mellan olika typer av lärosäten.